Vers une ubérisation de l’écosystème de la Défense ?

Mis en ligne le 05-12-2017 14:06:54

Parution le 01-11-2017 / Source : IHEDN

Emmanuel BURBAN; Benoît FICHET; Vincent GUIBOUT; Denis JEAMBRUN; Xavier LECINQ; Yves MOREAU; Mialisoa RAVELOJAONA; Didier REMOND & Eric TANTET



L’écosystème de la défense français peut-il échapper aux bouleversements économiques et sociologiques portés par la révolution numérique ? Peut-il être « ubérisé » ? Ces questions constituent le point de départ et la trame de l’étude ci-après. Les auteurs inventorient in fine les opportunités qui se font jour, entre « ubérisation » et statut quo, en assortissant leur analyse de recommandations.

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Les opinions exprimées dans cet article n’engagent pas le CSFRS.

Les références originales de ce texte sont: Comité 5 de la 53° session nationale de l’IHEDN, « Vers une ubérisation de l’écosystème de la Défense « , Revue Défense Nationale, Novembre 2017.

Ce texte, ainsi que d’autres publications, peuvent être visionnés sur le site de l’IHEDN.

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Vers une ubérisation de l’écosystème de la Défense ?

 

La révolution numérique a entraîné, en un temps relativement court, une profonde remise en cause de nos usages individuels et collectifs. Portée par les mutations sociologiques, cette vague de fond bouleverse les modèles économiques pour donner naissance au phénomène d’« uberisation »[1].

Les spécificités de l’écosystème de la défense français le placent a priori à l’abri d’une telle rupture. Mais, pourra-t-il rester durablement à l’écart dans un contexte marqué par une accélération des transformations digitales et sociologiques ainsi que par une menace extrêmement agile et protéiforme ?

 

Caractérisation des modèles économiques transformateurs

La transformation digitale, apparue avec l’invention de l’ordinateur, s’est développée avec l’avènement de la micro-informatique, puis de l’Internet. Mobilité et connectivité alimentent désormais son expansion : hier réservé à des élites (gouvernements ou grandes entreprises pour des tâches spécifiques), le numérique a envahi toutes les couches de la population, investi une grande variété d’équipements (Internet des objets) et modifié la plupart des usages.

Conjuguée avec les récentes révolutions économiques (orientation massive des investissements vers les « start-up » innovantes) et sociologiques (nouveaux modes de travail et de consommation), la digitalisation a pu donner naissance à de nouveaux modèles économiques, bouleversant les règles établies et remettant en cause des rentes qui paraissaient inébranlables.

La société Uber® est le porte-étendard de cette économie de plateforme mettant en relation simple et rapide des clients, frustrés par les pesanteurs de modèles devenus obsolètes, avec des fournisseurs avides de souplesse dans l’exercice de leur activité ; mais la plupart des secteurs économiques sont concernés.

En comblant une frustration des utilisateurs, ces modèles sont rapidement et massivement adoptés, gages de l’irréversibilité de leur réussite, même lorsque les règles en vigueur sont bousculées. Ils s’inscrivent dans une dynamique schumpétérienne[2] de création destructrice (émergence cyclique de nouvelles activités économiques conjointement à la disparition d’anciens secteurs industriels).

 

Uberisation de l’écosystème de la défense : mission impossible ?

La digitalisation de l’écosystème de la défense est une réalité. Elle a déjà imprégné les processus industriels, managériaux et opérationnels.

Cependant, la plupart des acteurs du secteur expriment une franche incrédulité quant à la possibilité d’une uberisation, justifiée par des doutes envers la pérennité de ce modèle économique, mais surtout par les spécificités de l’écosystème de la défense, perçues comme des facteurs interdisant les possibilités de révolutionner les règles et les usages :

  • client unique (monopsone) : la défense est par nature une mission régalienne et seul l’État est en droit d’assurer l’acquisition de ses moyens ;
  • enjeu d’autonomie stratégique : l’État se doit de disposer d’une capacité complète et permanente pour assurer la défense des intérêts vitaux de la nation ;
  • marché protégé et peu concurrentiel : soumis à un contexte international exigeant, le tissu industriel français et européen s’est progressivement concentré pour donner naissance à quelques « champions » nationaux ou transnationaux, réduisant de facto les possibilités de mise en concurrence dans chaque secteur d’activité spécifique concerné ;
  • systèmes complexes nécessitant des investissements importants, avec des enjeux de souveraineté et de sécurité, peu ouverts aux petites structures innovantes ;
  • contraintes réglementaires (Code des marchés publics, réglementation sur la commercialisation des matériels militaires) : seules des sociétés habilitées par l’État sont en mesure de pouvoir travailler dans le domaine de la défense ;
  • dimension sociologique : la nature stratégique des systèmes concernés a progressivement inscrit le contrôle et la maîtrise des risques dans l’ADN des acteurs d’un secteur extrêmement régulé.

La structuration de l’écosystème de la défense français, héritée de la création de la Délégation ministérielle pour l’armement (DMA)[3] a permis de hisser la France dans le peloton de tête des puissances militaires : arsenal militaire quasi complet, autonome et crédible. Une uberisation semble inconcevable dans un marché de la défense extrêmement contrôlé dont l’État est à la fois le client, l’animateur et le régulateur. Alors même qu’une évolution erratique des processus risquerait de déstabiliser les équilibres fragiles d’un écosystème considéré comme efficient et donnant globalement satisfaction, quels seraient les moteurs du développement d’un tel phénomène ?

 

Une rupture inévitable, quel modèle ?

Un écosystème industriel concentré, mais contraint à innover

Face à la contraction des dépenses militaires mondiales, le tissu industriel de défense américain puis européen s’est progressivement rationalisé. Ces regroupements ont conféré aux acteurs actuels un poids et une réputation considérables dans l’industrie de défense. Néanmoins, une prise de conscience récente des enjeux associés aux ruptures numériques a alerté les acteurs historiques sur l’importance de réformer leurs pratiques et de favoriser l’insertion technologique, sous peine de disparaître face à des concurrents plus agiles.

Les leaders actuels du secteur s’associent à des pôles universitaires [4], des PME [5] ou se lancent dans l’acquisition de pépites [6]. Ils ciblent simultanément des équipements spécifiques de très haute performance et la capacité d’intégrer des technologies « sur étagère », qui requièrent une maîtrise du socle technique constitué autour du « big data » et de la cyberdéfense.

Quand l’État interroge ses pratiques

Sans remettre en cause les apports du modèle actuel, certains acteurs du domaine de la défense ont rendu compte de ce qu’ils considèrent comme des limites ou des faiblesses : une durée jugée excessive du cycle d’acquisition des matériels, placé sous la double contrainte du besoin opérationnel et de l’entretien d’une base industrielle et technologique de défense (BITD), induisant des ajustements avant la livraison ou pouvant générer des obsolescences prématurées ; un processus multi-acteurs (Forces/DGA/panorama restreint d’industriels) réglementé pouvant décourager l’innovation, la prise de risques et l’émergence de nouveaux acteurs ; un manque de souplesse et de réactivité du modèle patrimonial centralisé vis-à-vis des nouveaux usages et d’un ennemi évoluant dans l’univers digital et tirant parti de ses avantages.

En réponse à ces critiques, des initiatives étatiques se multiplient pour stimuler l’innovation et en tirer le meilleur parti : démarches Astrid (accompagnement spécifique des travaux de recherches et d’innovation défense) et Rapid (régime d’appui pour l’innovation duale), DGA Lab, EMA Lab.

Non abouties dans le domaine des équipements[7], plusieurs démarches transformatrices ont été menées dans le domaine des services : maintien en condition opérationnelle, instruction, entraînement sur hélicoptères. Elles trouvent également des concrétisations dans le secteur de l’infrastructure (financement en partenariat public-privé du « grand Balard »).

Contraints par la réduction des effectifs et les enjeux de disponibilité de matériels très utilisés dans les théâtres d’opérations, les organismes de soutien recourent de plus en plus souvent à des contrats globalisés, multifournisseurs avec de grandes contraintes de disponibilité, de réactivité et d’agilité. Certains marchés échappent déjà aux industriels historiques [8].

 

Trois scénarios imaginés pour explorer les enjeux de l’uberisation

  • Des plateformes d’acquisition permettent à un soldat de commander certains équipements élémentaires en exploitant le retour d’expérience d’autres utilisateurs ou à un PC de commandement de faire appel à des capacités mutualisées.
  • Une plateforme de soutien offre un accès à une base de données logistique permettant de procéder à des réparations sur le théâtre à l’aide de systèmes de réalité augmentée et d’impression additive (3D).
  • Des ennemis détournent des plateformes commerciales de mise en relation entre particuliers pour inverser l’avantage stratégique sur le théâtre et en métropole.

Bénéfices potentiels et conditions techniques préalables

Ces cas d’usage permettent d’illustrer certains apports d’une démarche d’uberisation : diversité de fournisseurs gage de choix étendus et de disponibilité des services, analyse de la valeur par l’usager, réactivité grâce à la mise en relation directe entre client et fournisseur, et modèle ouvert stimulant l’innovation. L’effet de levier de la mise en réseau ne doit pas non plus rester le privilège de l’ennemi comme l’illustrent les réflexions sur la constitution d’une réserve citoyenne spécialisée dans le domaine cyber.

Le socle de moyens communs mis en œuvre dans ces scénarios est disponible, ou le sera, dans un avenir proche : terminaux de communication, accès réseau [9] et système de géolocalisation universels. Le patrimoine matériel des plateformes est, quant à lui, limité à quelques serveurs informatiques.

Un périmètre à définir pour concilier spécificités opérationnelles et enjeux de souveraineté

Inscrite dans une vision stratégique de long terme, l’acquisition de capacités stratégiques structurantes ou létales apparaît peu uberisable en raison d’impératifs techniques (performance, cohérence d’ensemble, disponibilité ou confidentialité) ou éthiques. Le potentiel de rupture offert par le couplage de nouvelles technologies standardisées, telles que la mise en réseau de capteurs issus de la grande distribution, la gestion des informations massives et l’intelligence artificielle pourraient cependant amener à repenser le modèle même de certaines capacités[10].

Le soutien des matériels apparaît comme un cas d’emploi privilégié, avec des objectifs de gains financiers importants. Dans le prolongement de l’externalisation de certains services, un modèle uberisé présente un fort potentiel pour les armées, à même de compléter un « cœur » patrimonial souverain, en s’appuyant sur des ruptures technologiques telles que l’impression additive ou la réalité augmentée.

 

Des ruptures « culturelles » : condition nécessaire à l’émergence d’un phénomène d’uberisation

Évaluation versus qualification : le principe de subsidiarité retrouvé

Avec la plateformisation des transactions, l’utilisateur final opte pour un produit ou un service sur la base de la notation par la communauté des utilisateurs. Pour conserver le dynamisme et la réactivité du modèle dans le secteur militaire, il serait nécessaire de renoncer à la spécification détaillée et à la qualification de certains matériels, au profit d’autres dispositifs : besoin fonctionnel, certification (respect de normes) et évaluation par les usagers. Mais cette perspective heurte généralement un écosystème où la maîtrise du risque fait partie du patrimoine génétique.

Économie ouverte versus marché régulé :une condition du développement des plateformes

Un marché suffisamment important (ouvert vers le domaine civil et/ou à l’international) est nécessaire pour susciter l’intérêt d’investisseurs pour le marché de la défense.

Les contraintes juridiques

Le Code des marchés public ne semble pas un obstacle à l’uberisation. La réglementation[11] autorise les procédures négociées sans publicité en cas d’urgence et, dans le cadre d’un dialogue compétitif, les modalités d’achat peuvent être déterminées librement en fonction du besoin et du contexte économique[12]. Il serait en revanche nécessaire de repenser les modalités de responsabilité en termes de sécurité des biens et des personnes, actuellement assurées par l’État au travers du processus de qualification et de la notion d’autorité technique.

Des conséquences sociales

L’apparition de nouveaux acteurs est source de création de valeur et d’emploi mais également, comme dans tout phénomène schumpétérien, de chômage chez les industriels historiques affaiblis. Dans l’économie uberisée, le fournisseur est plus souvent un auto-entrepreneur qu’un salarié et le paiement à la tâche prévaut sur un salaire mensuel forfaitaire. Prédisposés à l’automatisation, les robots y supplantent plus facilement l’Homme[13]. Une réflexion politique est donc nécessaire pour éviter une régression sociale et une précarisation des fournisseurs les plus exposés.

 

Conclusion

Les modèles économiques transformateurs s’appuient sur des révolutions technologiques et économiques, mais n’auraient pas pu se concrétiser sans un changement de culture. Les technologies mobiles sont devenues universelles et indispensables. Dès lors, comment envisager un monde de la défense « déconnecté » des évolutions sociales ? Mais la mission régalienne de la défense et les spécificités qui en découlent impliquent prudence et mesure. Tout ne peut pas être uberisé. Les conséquences stratégiques, économiques ou sociales doivent être mesurées et contrôlées.

Cette dimension culturelle s’est manifestée lors des travaux de réflexion ayant conduit à la présente étude, au travers des perceptions différentes, en fonction de « l’origine » des participants, du périmètre et du degré d’uberisation possible de l’écosystème de la défense.

Face aux ruptures technologiques et socio-économiques profondes à l’œuvre et à l’absolue nécessité de conserver l’avantage sur des menaces protéiformes, un constat a toutefois été partagé : l’immobilisme constituerait une erreur stratégique. L’écosystème français hérité de la fin de la Seconde Guerre mondiale doit, sans renier l’ensemble de ses « fondamentaux », continuer à interroger la validité de son logiciel « historique », sous peine de courir un risque d’obsolescence « programmée ». Les recommandations suivantes visent à contribuer à cette remise en question.

 

Recommandations

R1 : Accepter une part de risque plus importante dans la conduite de projets ciblés pour lesquels l’innovation est un facteur clé : adapter le processus de conduite des programmes en allégeant le processus de spécification/qualification et en acceptant un droit à l’échec.

R2 : Expérimenter la mise en place dans les forces d’une interface utilisateur standard (smartphone ou tablette, muni d’une surcouche de sécurité au juste nécessaire), avec accès au réseau et service de géolocalisation : stimuler de nouveaux usages et permettre l’éclosion d’applications présentant un intérêt opérationnel.

R3 : Se doter d’outils de pilotage de la transformation digitale, en caractérisant et en déclinant les enjeux stratégiques associés à la maîtrise des données : élaborer une gouvernance de la donnée inversant la logique de partage de l’information (au sein d’un large périmètre de confiance : « tout partager par défaut, sauf exception »).

R4 : Conduire une réflexion sur les enjeux sociaux d’une « plateformisation » de l’écosystème : anticiper les évolutions du cadre réglementaire pour préserver l’intérêt commun.

R5 : Stimuler une veille active des innovations technologiques pour évaluer leur potentiel de rupture.

References   [ + ]

1. Néologisme popularisé par Maurice Lévy (entretien au Financial Times en décembre 2014) en référence au phénomène initié par la société Uber® dans le domaine du transport des personnes.
2. Du nom de l’économiste d’origine autrichienne Joseph Schumpeter qui a théorisé ce phénomène dans son ouvrage Histoire de l’analyse économique (1954).
3. Ancêtre de la DGA, créé sur la décision du général de Gaulle en 1961, afin de doter la France de l’arme nucléaire.
4. Décision de DCNS (devenue Naval Group) de sortir les activités R&D des usines pour les mettre au cœur des activités d’innovation avec d’autres laboratoires et universitaires.
5. Partenariat entre ProbaYes et MBDA dans le domaine du guidage de missiles.
6. Acquisition de Vormetrics par Thales dans le domaine de la protection des données.
7. Abandon des démarches d’externalisation envisagées dans les projets Nectar (satellites de communication) et BSAH (domaine naval). Renonciation à la mise en place de sociétés de projet (envisagées dans un objectif essentiellement financier).
8. Exemples du marché de MCO du système Félin, confié en 2015 à la société NSE au détriment de Sagem DS ou du marché « Pneus-Piles-Batteries » attribué à Ineo Support Global face à Nexter, fin 2012.
9. Les technologies permettant une mobilité et une connectivité universelle (constellation de satellites en orbite basse) sont d’ores et déjà en gestation.
10. À l’image du système Coyote® qui a supplanté les détecteurs de radars plus complexes, onéreux et prohibés.
11. Décret n° 2016-360 du 25 mars 2016 (en conformité avec la directive européenne 2014/24/UE).
12. Dans la limite d’un plafond de 418 000
13. La société Uber® mise à terme sur l’utilisation de véhicules autonomes pour se passer des chauffeurs.

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